Во всех приведенных примерах, хотя их данные представлены на основе реальных цифр и реальных событий, изменены все названия, так что любые совпадения обусловлены чистой случайностью. Вся информация была предоставлена либо с согласия ее владельца, либо построена на данных бухгалтерского учета, которые не являются коммерческой тайной, либо приведены сильно искаженные данные или данные уже не существующих субъектов.
Этот холдинг состоит из большого количества разных юридических лиц, одни из которых представляли собой комплекс декларантских фирм и оффшоров, другие специализировались на транспортной логистике, третьи – владели недвижимостью (салонами и складами в СПб и Москве), четвертые занимались внутригородской доставкой мебели клиентам и ее сборкой. Существовал ряд промежуточных фирм, предназначенных для уменьшения налогового бремени на холдинг в целом. И, наконец, было несколько имиджевых фирм, торгующих итальянской мебелью в крупных розничных салонах Санкт-Петербурга и Москвы.
На самом деле, его бизнес "проедал себя" уже давно. А финансовым директором у него работал ныне действующий (сменил работу несколько месяцев назад) руководитель казначейства Санкт-Петербургского филиала одного крупного и известного российского банка. Мы, пожалуй, этот банк не будем в дальнейшем рекомендовать своим клиентам для работы.
Одной из причин такой ошибки было то, что в управленческом учете авансы, полученные от клиентов за будущую поставку мебели «под заказ» (а срок изготовления и поставки достигал от 2-3 месяцев до года), учитывались сразу как конечная выручка (а не кредиторская задолженность). Более того, в холдинге практически полностью отсутствовал сквозной достоверный учет денежных потоков и не контролировались взаиморасчеты с кредиторами. Что, повлекло за собой очень крупные потери - например, при ретроспективном сравнительном анализе денежных потоков, было выявлено, что в месяц увольнения исполнительного директора «исчезло» из оборота порядка 400 тыс.евро. В последствие, этот исполнительный директор сам занялся аналогичным бизнесом. Это стало возможным еще и потому, что объем перечислений от розничных торговых фирм другим фирмам этого холдинга, отправляющим оплату итальянским поставщикам, определялся не по реальной стоимости их услуг, а в виде коэффициента от полученной условной выручки. Если валовая выручка постоянна из месяца в месяц, то этот метод можно применять, при стабильном росте выручки через какое-то время этот холдинг начал бы авансировать поставщиков свыше контрактных условий, при падении – влезать в долги, а при сезонных изменениях спроса – имел неравномерные взаиморасчеты. Надо еще отметить огромное число (более 100) итальянских поставщиков этого холдинга, и еще один момент: каждый новый поставщик должен был поставить свои выставочные образцы во все салоны на реализацию за 30-50% стоимости. После реализации этих выставочных образцов, руководство холдинга решало, работать с этим поставщиком дальше или нет. Будет ли оно платить ли ему или утверждать, что образцы еще не проданы. Аналогично при внедрении новых линий мебели. Также в виде коэффициента вычислялись необходимые суммы перечислений на логистику, а на доходы учредителя, содержание бизнеса и всю расходную часть отводилась крупная фиксированная сумма, которая должна была быть обязательно выплачена, даже в ущерб оплате поставщикам. В итоге, когда после нового 2009 года, заказы покупателей на итальянскую мебель упали более чем в 4 раза, и стало нечем выкупать заказы, этот бизнес оказался в ловушке: выкупить готовые заказы не на что, розничные клиенты требуют неустойку за оплаченный, но не поставленный товар, итальянские фабрики затоварены готовым неоплаченным товаром. Усугубило ситуацию простое незнание руководства холдинга своей реальной кредиторской задолженности. Ниже приведены для сравнения суммы себестоимости заказанного (и в значительной степени, от 50-75% до 100% оплаченного российскими клиентами товара) и суммы реальных оплат поставщикам (все цифры приведены в евро):
|
Месяц / год |
Себестоимость товара |
Оплачено поставщикам |
Нарастающая задолженность |
| Июнь 2007 Июль 2007 Август 2007 Сентябрь 2007 Октябрь 2007 Ноябрь 2007 Декабрь 2007 |
611 910,27 920 334,31 447 576,85 417 752,97 837 871,73 657 498,87 862 246,20 |
529 731,00 643 329,00 546 452,00 446 605,00 580 381,00 588 465,00 765 440,48 |
145 406,36 422 411,67 422 411,67 294 684,49 552 175,22 621 209,09 718 014,81 |
| Январь 2008 Февраль 2008 Март 2008 Апрель 2008 Май 2008 Июнь 2008 Июль 2008 Август 2008 Сентябрь 2008 Октябрь 2008 Ноябрь 2008 Декабрь 2008 |
400 652,83 466 645,41 558 641,64 542 057,08 524 930,79 683 505,04 1 027 079,57 679 419,63 884 612,35 1 013 419,50 921 911,60 1 406 928,69 |
426 649,21 484 470,13 506 598,52 581 625,82 582 096,01 647 544,77 590 936,91 631 897,71 603 089,93 713 979,24 695 625,27 905 830,23 |
692 018,43 674 193,71 726 236,83 686 668,09 629 502,87 665 463,77 1 101 605,80 1 149 127,72 1 430 650,14 1 730 090,40 1 956 376,73 2 457 475,19 |
Примеч.: входящая на 01 июня 2007 года кредиторская задолженность перед поставщиками составляла более 2,7 млн евро в виде товарного кредита на крупных итальянских фабриках.
Если посчитать кредиторскую задолженность розничным покупателям (которую все в холдинге учитывали как выручку), то на 31.12.2008 года она превышала 1,5 млн евро.
Кроме того, из-за халатности руководства в марте 2009 года произошел пожар на складе готовой продукции, которой сгорела по себестоимости более чем на 1 млн.евро.
Также имелись крупные кредиты в нескольких банках (до нескольких млн евро).
Эти данные приведены из официального управленческого отчета, который ежемесячно ложился на стол хозяину бизнеса и руководству холдинга и по данным которого холдинг был прибыльным, при этом, общая сумма кредиторской задолженности не высчитывалась, а указывались только суммы кредитов банкам. Если бы руководство холдинга захотело – то оно само бы обнаружило это расхождение. Также имелось постоянное расхождение в сверках взаиморасчетов по данным итальянских поставщиков и отдела закупок. Но все эти и другие расхождения уже можно было выявить, только сравнив базы учета логистов и бухгалтерии – да, в этом холдинге, у каждого из отделов была своя база и все они расходились в значениях, но это уже вопросы к руководству, бывшему финансовому директору и отделу безопасности этого холдинга.
Также добавьте к этому некорректность ведения бухучета (в некоторых юридических лицах возможные налоговые последствия грозили штрафами более чем в 2 млн.руб только за 2008 год).
К нашему сожалению, наш финансовый аудитор увидел только один реальный выход для этого холдинга – полное банкротство с распродажей всех активов для покрытия долгов, без перспектив отработки долгов в каком бы то ни было отдаленном периоде – и мы с ним полностью согласны.
К нашему еще более глубокому сожалению, руководство этого холдинга не прислушалось к нашим рекомендациям, и, несмотря на полученный полный отчет о своем плачевном состоянии, практически полностью прекратило какие-либо расчеты с итальянскими поставщиками. Более того, оно продолжило кампанию (объявило большие скидки) по получению новых заказов от розничных клиентов по предоплате, опираясь на свою «безупречную репутацию». При этом, оно «продавало бомжам» старые розничные торговые фирмы с долгами и на их место открывало новые розничные фирмы, на которое опять начало получало авансы от розничных покупателей за итальянскую мебель. А полученные денежные средства начало выводить из оборота на личные счета семьи владельца этого холдинга.
По нашему глубокому убеждению, это уже «мошенничество».
А по Вашему?
В данном конкретном случае, мы готовы прийти на помощь всем пострадавшим неудавшимся покупателям этого холдинга и используя рычаги банкротства попытаться добиться признания связанным всего бизнеса всех его юридических лиц (в том числе, имеющих или имевших какие-либо активы, в том числе недвижимость) и выплаты всех компенсаций всем его кредиторам.
